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新奥的过程管理

“接受你们采访之前，我刚刚批完100多张单据。按每个月算下来，我大概要审批700多张单据。如果没有工作流系统，我每天哪儿也去不了，只能待在办公室里等着给别人签字。”新奥燃气控股有限公司CFO王冬至见到《经理人》时，开门见山地说起这套帮了他大忙的系统。

2008年，金融危机初显端倪，为了有效防范和控制风险，集团要求分管财务的王冬至把新奥燃气控股的预算管理做起来。面对这个需求和压力，王冬至必须尽快找到解决方案。在与新奥集团CIO韦有双反复商讨之后，他们决定上马工作流系统。在此之前，新奥集团已经建有完善的ERP、OA、GPS、财务、物流等系统，但这些系统都无法实现预算管理。

进入2009年，金融危机愈演愈烈，新奥集团风险管理委员会又给王冬被广泛的利用于多个行业当中至提出了新要求，要求他把企业内部控制和风险管理分几步建立起来。“工作流系统恰好又发挥了作用，现在，风险最大的应付账款环节已经做完了。马上要开始做收款环节。”王冬至说。

韦有双向《经理人》介绍说，虽然财务系统里也有内控功能，但是，跟新奥集团的匹配度不高，而在工作流系统里进行定制开发，则能满足企业很多特定需求。

纽带型系统

新奥集团是一家从事清洁能源生产和应用的民营企业，截止到2008年底，这家企业的总资产超过了200亿元人民币，旗下拥有100多家全资、控股公司和分支机构，员工总数超过2.4万人。

在这样一个庞大的集团化企业中，不同的管理和业务环节都有相应的系统支持，比如控制企业资源的ERP，客户关怀及服务系统CCS，物流系统及GPS定位，燃气管道管理系统等等，与这些大型的系统相比，工作流系统并不处于核心的位置。

但是，当新奥结合棚改和抗震安居工程等开始应用工作流系统后，慢慢发现，这是一个不可或缺的纽带型系统，它把集团内的不同应用系统、不同的业务部门、上百家分支机构连通起来，让庞大的集团化企业更加透明、高效。

据这套系统的开发人员介绍唐山，系统涉及到的流程有80多个，主要的有50多个，有8种公司业态，与大到ERP系统，小到财务系统都能够集成。在整个2008年里，经工作流系统处理的单据共计有21万张，每月有近2万张。

对于王冬至这些高层管理者来说，每天要审批大量来自不同的地区和部门的单据，而且是不定时的。如果不依靠工作流系统集中处理，手工签单将把他们牢牢困在办公室里。“我每个月要签700多张，假如还是用手工的话，等于每个月有700多人来找我，我哪儿也不用去。”王冬至说道。

在应用该系统的前后一段时间里，开发人员对王冬至的工作节奏和习惯进行了跟踪，现在，王冬至每天上班后都会首先登陆系统，系统自动提示待办事项，以及需要他审批的单据，现在，他每天集中1个小时或者半个小时，就可以把前一天需要审批的事项办完。事实上，这套系统变相为新奥节省了不少资源，运营效率大大提高，而且还节省了不少办公耗材。“我们每年都要做系统的效用分析，评估是否达到了目的，解决了问题，比如，我们要让过去那些不清楚的，变得更加清楚；过去必须当面找到人签字的，变成随时可以处理，等等。类似这些目标达成了，我们就觉得是值得的。”韦有双说。

管理细节

对于以能源分销和清洁能源服务方案提供为主营业务的新奥燃气来说，ERP仍然是其核心管理系统，但是，工作流系统之所以不可或缺，其价值则体现在对过程的管理上。据韦有双介绍，ERP往往是处理大的过程，注重结果，比如一个采购订单，在ERP里只是形成一个单据或者结果，中间的很多其它过程，比如经过了哪些审批环节、谁批准的、额度是多少等等信息在ERP里是没有的，而工作流系统恰恰就是对这个过程进行控制。

新奥集团在全国80多个城市开展业务，用个具体的例子来说，如果从新疆拉一车燃气到浙江，这趟车的运费花了多少钱，用了多少油，过路费多少，这些在手工时代，是想管却管不了的。毕竟那么长的路程，中间的流程难以监控，以至浪费严重。

“但现在我们就很清楚了，额定需要多少油和费用，实际上是多少，这些在系统里都很清楚，另外我们还有GPS定过滤筒位系统，运气车走到哪儿了，GPS都能看到，每秒就采集一次数据。”王冬至说：“不仅监控的越来越细，而且给公司封堵了很多浪费，节省下很多成本。”

在财务内控方面，应付循环——也就是风险最大的资金流出部分已经完成。王冬至说，以前经常有超权限做事的情况。现在，合同都在工作流系统里面签，只要超过了某些权限，系统会自动计算，

现在王冬至最关心的，也是新奥正在做的，就是应收环节的控制。在经济危机的背景下，做好应收账款的管理非常重要。而这，也有赖于工作流系统的再完善。“我们现在对应收账款的管理更加严格。原先工业用户的气费是每月收取一次，现在改成每半个月收一次，用气大户每周收取强化地板一次，相对减少应收账款，降低风险。”

王冬至坦言，最开始应用系统签单时，他还有点不太习惯，也找过韦有双讨论这个工作流到底要做什么，后来亲自参与进来，系统应用渐渐深入以后，他慢慢体会到系统的便利。

新奥集团在今年四月份被评为“2008年度中国企业信息化500强”企业。在谈到新奥信息化建设的成功经验时，韦有双说，整济南试金洛氏硬度(HRC)、布氏硬度(HB)等硬度具体区分个信息化建设过程中，最难的还是与业务部分离设备门达成一致，像新奥这样大的集团化企业，有很多不同性质的子公司，还有很多不同的业务，业务之间又有很多不同的协同关系，如果业务部门领导人不参与进来，就很难执行下去。新奥的信息化建设有了集团领导的支持及业务部门领导的参与，所以能够顺畅的运作。另外，基于业务需求的IT规划非常重要，从战略和业务需求出发，明确到底要什么，IT要怎样支持业务的发展，也是信息化建设成功与否的关键。(end)

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